公司的影响力日益扩大。基于差异化的设计思路，该公司创造出了一种介于ASSP（专用标准产品）和FPGA之间的产品：ESP（嵌入式标准产品）。这种产品既有ASSP的高效能和低成本，又有FPGA的灵活性和面市速度快的特点。

  值得一提的是，在中国市场上，凭借其较早地布局和恰当的推广策略，QuickLogic变成了可编程逻辑器件市场中除赛灵思、Altera两强之外的第三极。

  冯远辉，2003年加盟QuickLogic公司，现任亚太区总经理。QuickLogic在中国市场的成功与其加盟密不可分。

  日前，笔者有机会与冯远辉先生进行了对话，针对QuickLogic公司的历史、发展的策略以及读者关心的问题进行了深入交流。

  记者：虽然贵公司在中国的电子信息产业界已经有了一定的知名度，但是人们对公司的历史还相当感兴趣的，就从QuickLogic的历史讲起吧。

  冯：作为1970年开启了可编程逻辑行业的鼻祖，John Birkner, Andy Chan及H.T. Chua三位工程师于1988年共同创建了QuickLogic公司。3年后，他们于1991年开发出了自己的Vialink专利技术，并在同年推出第一款产品。

  记者：据说贵公司的产品很早就进入了中国市场，这也是目前贵公司产品在中国市场有良好表现的原因之一吧？

  冯：如果从QuickLogic公司的产品为中国大陆客户服务算起，1995年就慢慢的开始了，那时是通过代工合作伙伴的渠道进来的，北京的一个客户自1995年开始使用我们的第一代产品，至今已超越10年了。

  2000年，QuickLogic公司开始组建了面向中国市场的经营销售团队，2002年成立了上海办事处，同时通过授权代理郑重进入中国。

  记者：最近在管理和营销界都在讨论《蓝海战略》这本书，而您在此前接受媒体采访时，也非常推崇这本书，那么您如何理解“蓝海战略”呢？

  冯：我个人很欣赏这本书，作者把整个策略演述的很好，对我们是一个很好的参考。通常我们在跟团队进行交流时，都会觉得市场给我们很大的压力，让我们去思考我们怎样能做的更好？人家走的方向是对的，所有人就跟着，最终互相压低竞争，这是所谓的红海。

  从市场销售的角度来讲，压低价格是一种手段，价格是每个客户都会考虑的因素但并不是唯一的决定因素。很多读过这本书的人意识到应该跳出来，去考虑一些以前没考虑过的事情，去拓展思维。

  冯：非常巧合的是，在QuickLogic 公司的发展过程中，同《蓝海战略》一书上所描述出来的模式有很大的契合。

  任何一个企业在市场上要保持住一个优势的话，就要清楚自己的强项在哪里，然后要看这个强项怎样走到市场上、找到你的位置，让你的强项得到最大的发挥。所以从策略来讲，我们大家可以从两个角度去看，一个是产品，一个是服务。

  从产品的角度来讲，QuickLogic 公司的ViaLink工艺技术在低功耗方面真的是非常存在竞争力的。有了这样一个低功耗的技术，接下来就是要选择一个准确的市场。

  冯：是的。消费电子科技类产品市场大行其道让我们在其中发现了这一片“蓝海”，个性化的消费电子科技类产品需求，使得零部件厂商和整机厂商的产品要有良好的扩展能力，持续不断的增加的产品功能要求整机厂商具有快速的市场反应力。

  以手机为例，目前这一产品的更新换代时间不多于三个月，这就要求方案提供商具备良好的扩展性。怎么办？采用桥接方案是最好的办法，因此QuickLogic 公司开始步入桥接芯片这片“蓝海”。

  首先对于整机厂商来说，如果在原有方案基础上加一个Wi-Fi功能上去，要做到对原有方案最小改动的话，我们的桥接方案让它不用改它的处理器，所以从整机厂商角度来讲，可以把它的产品延伸，前期的一些投资也可以延伸下去，会有一代，两代，三代的产品出现。

  其次对于核心芯片提供商来说，桥接芯片能配合处理器的厂家。市场不断改变，所以到某一个时间，可能处理器周边的环境改变了。采用桥接方案，处理器厂商就会很好地应对周围环境的改变，这样也可以延伸它这个处理器的寿命。

  所以说，上述两个层面都能够保证这是一片“蓝海”市场。一个是跟处理器的厂家、硬件的厂家的配合，另一个是与最终用户配合。从策略上来讲，咱们提供桥接的方案就为了满足客户的需求，把它的投资延伸到一个比较长的时间。可以使他们的产品最快改动到市场马上能接受的程度。

  记者：从企业运营来讲，发现了“蓝海”只是成功的第一步，接下来如何来开拓新市场才是最重要的。

  冯：没错，为了向这片“蓝海”进军，QuickLogic公司在2004年进行了转型。从以前做单一的FPGA厂商向低功耗可编程市场领导者转变。在这里需要注意两点，一个是低功耗，二是可编程市场。

  冯：以FPGA为例，FPGA的厂商提供给客户的服务是帮助客户把开发工具装起来，也把我们产品的优点介绍给客户，让客户自己去开发他的产品。

  但是如果你要做一个方案级别的厂家，客户反而不一定需要你提供产品开发设计平台，他更需要你帮他做方案。

  在这方面，我们公司有几个层面的工作在做，把我们的应用服务团队建立成一个设计服务团队，也就是说我们可以为客户提供设计服务。另外一个改动就是从整个价值链来讲，要发展大量的第三方合作伙伴，他们的出现会为客户提供更为周到的服务。

  冯：PolarPro技术可以让待机功耗降低到到10微安培，前一代产品是Eclipse Ⅱ，它的待机功耗也很小，达到14微安培。PolarPro可以兼容前面这个产品的特性，作为它的延伸。

  从整体的策略看，PolarPro 是我们的低功耗平台，就像一个面包，有了这个好吃的面包，我可以做三文治，可以做不同的产品交给客户。如果没有这个好吃的面包，我可能就做不出很好的产品配合客户的口味。

  冯：我刚才讲我们要成为低功耗可编程市场的领导者，那么我们到底卖什么东西给客户，是卖解决方案给客户还是卖这个平台？还是卖这个芯片给客户？客户更接受是一个解决方案。所以我们把这个芯片作为我们的一个平台把方案放上去，而这个方案是根据客户的口味特殊定做的。如果客户今天需要一个草莓口味的，那我们就把草莓放上去，来满足他的要求。 因而我们是用这个平台来提供给客户所需要的解决方案。从便携式消费市场的成长和中国制造业的迅猛发展来看，PolarPro的潜力非常巨大。当然，除了拥有好的产品之外，最重要的是我们要为客户提供支持和服务，以帮助他们迅速走向市场，为他们的最终用户提供更有竞争力的优势／功能，降低他们在工程投资方面的风险。

  记者：您现以前在大公司相比，您来QuickLogic 公司工作，感觉有哪些不同吗？

  冯：确实，在大公司工作，当你出去面对客户的时候，他们已经都听到过公司的名字，很熟悉你所代表的公司的情况。像IBM，它已经在市场上有了很好的历史，所以公司的规则都已很成熟，作为一个大公司的工作者，有些方面确实很轻松。公司的精力主要放在如何使产品在市场上更出彩，更火。

  对于小公司而言，面对的东西比较多，要应对不同的市场的变化。但是有一个好处，小公司都是比较专注的，对市场的反应会很快。QuickLogic 公司从2002、2003年的FPGA供应商，到提供方案商的转型，是整个公司的转型，不是个人的转变，但是这个过程是很快的。如果是在大公司是要经过很多的工序才能做到。

  记者：从全球半导体产业发展来看， 10年前、5年前，直到现在的，商业模式发生了怎样的变化？

  冯：这个问题非常有意思，总的感觉是：从前的市场变化很慢，产品更新也很慢，但是现在市场变化非常快。在上世纪八、九十年代客户都很清楚他们要做什么产品，但是现在不同，客户都是在交流中得出他们要生产什么。

  因为许多年来价值链已经发生改变，产品的制造和商品化已经不再靠单个客户来完成了，而是由处在价值链不同的位置的不同客户完成。所以我们的任务是找到答案：who is our right customer？ 我们不能只看到一个点， 而是多个点，这样整个行业才能延续，发展下去。

  冯：对我个人来讲, 让更多客户都了解到一个公司的情况，认识这个公司的产品，是建立品牌的第一步。而媒体通常在这个时候扮演着非常重要的角色。最重要是如何让客户意识到这个公司的产品和服务的价值，由此他们在使用产品的时候建立起信任和信心。对于一个成功的公司而言，品牌的建立无疑是最为重要的战略之一。而市场策略之于一个公司的品牌和产品，如同单车的前轮一样，是确定方向的，技术则像单车的后轮一样，提供动力，所以，只有当技术和市场策略结合，才能驱动这辆单车快速地朝着正确的方向行驶，才能得到良好的推广效果，二者缺一不可。

  虽然这几年公司的知名度得到了提高，但我们需要继续改进我们的服务、技术及产品，以确保我们的客户认为我们所提供的这一切对他们的公司是有价值的。 我们的产品是有一定高技术含量在里边，但不是一味的崇尚高技术。 我们与竞争对手具有 一定的区别性，是我们怎么用现有的技术发挥最好来实现用户的需求。

  冯远辉：QuickLogic公司亚太区总经理，向公司负责全球销售的副总裁Jeff Sexton报告。

  加盟QuickLogic之前，冯远辉先生就职于IBM公司，时任IBM Technology Group中国区总经理，负责中国和香港地区的销售及市场运营。加盟IBM之前，冯先生就职于富士通微电子公司，时任中国区总经理。

  1998年进入IBM公司后，他带领一支团队拓展IBM微电子部在中国的业务， 并为IBM公司在中国争取到了第一单高端ASIC业务。冯远辉先生在电子行业拥有近20年的销售和市场运营经验，管理过直销和分销业务，其服务过的客户既包括本土企业，也包括许多知名的跨国公司。